León Gutiérrez hace balance, tras su decisión de no presentarse a la reelección de presidente de Lekkerland España en la recién celebrada Asamblea el jueves 24 de noviembre. La organización ha nombrado un Consejo formado por José María Franco, de Iberdulces, José Antonio García de Distribuciones Gaher, Francisco Arias de Sarigabo y Manuel Gimeno de Joyvi, que se reunirá el jueves 30 de noviembre para designar al nuevo presidente.
DN.- ¿Qué le ha hecho tomar la decisión de no presentarse a la reelección? Pensábamos que iba a celebrar las Bodas de Plata en la presidencia.
Casi han sido 25 años efectivamente, pero a todos nos llega un momento en que hay que dar el relevo y en Lekkerland mi opinión es que hay que dar paso a un equipo más joven. He tenido el privilegio de estar al frente de esta organización durante 23 años, he disfrutado de unos años magníficos en los que nuestra organización ha destacado y lo importante son los retos que quedan por cumplir.
Yo soy partidario de que en el Consejo de Lekkerland se imponga la gente más joven que es la que debe marcar las directrices del futuro, porque nosotros los veteranos también hemos tenido nuestro momento.
DN.- ¿Le ha costado tomar esta decisión ?
Naturalmente. He estado muy involucrado en el día a día del Grupo y han sido muchos años con los socios y, especialmente con el equipo que está en las oficinas centrales, que sin duda estará afectado y preocupado por los cambios, pero eso es normal siempre que hay cambios, afecta pero luego todo se normaliza. Como sabemos, todo en la vida profesional y personal tiene su principio y su final. Hay momentos en los que si no te sientes plenamente reconocido o apoyado por la mayoría, es mejor dejar el testigo a alguien que sí tenga ese apoyo.
DN.- ¿También era Ud. el interlocutor del Grupo Lekkerland Europa cuando existía como tal?
Así es, y tengo que decir que aquello representó para la organización y para mi en particular un aprendizaje enorme y una cimentación magnífica sobre la que basamos en su día nuestro modelo de Cadena. Yo firmé los acuerdos como miembro de la organización en Alemania. Lekkerland nos permitió experimentar una transformación de 180º con respecto a lo que éramos antes de Lekkerland España.
DN.- ¿Cómo ha sido su estilo como presidente?
Ha sido un estilo personalista, porque así soy yo, muy apasionado con lo que hago pero, sobre todo, he tratado de hacerlo lo mejor posible poniendo todo lo que sabía y lo mejor de mí, tratando de corregir los errores y potenciar las cualidades que tenemos como grupo para seguir avanzando. Y seguro que el que venga detrás lo hará mucho mejor que yo con su propio estilo. Creo que la nota deben ponérmela los demás.
Una ventaja que ha dado agilidad a mi tiempo como presidente es que, al estar las oficinas centrales en Madrid y mi empresa también en Madrid, hemos podido mantener un contacto muy continuado.
“La mayor satisfacción que tengo al dejar Lekkerland es que se queda en una magnífica posición”
DN.- ¿Qué retos se ha marcado a lo largo de estos años como presidente?
Realmente el presidente es uno más de la Junta Directiva y las decisiones no son unilaterales. Nosotros siempre hemos tenido claro que debíamos avanzar basándonos en proveedores por un lado y clientes por otro, pero hemos estado prácticamente los últimos diez años -no sé si somos del todo conscientes- en crisis y eso obviamente ha modificado las reglas del juego.
A pesar de ello, hemos sido capaces de diferenciarnos y avanzar, con la apertura de clientes nacionales, gasolineras, cines…, la creación de marcas propias prácticamente en todas las categorías principales y actividades diferenciadoras.
La situación económica ha trastocado muchos planes y hemos tenido que reestructurar la cadena en función de los cambios que iban llegando para seguir siendo el grupo organizado con más confianza y más cobertura en estos momentos. Hemos sido capaces de salvar los obstáculos y adaptarnos a la nueva realidad.
DN.- ¿A qué obstáculos se refiere?
Por ejemplo tener descubiertas algunas zonas, porque es importante para una organización nacional tener cobertura para poder ofrecer un buen servicio. En algún momento de los años recientes hemos tenido la zona norte o alguna zona de Levante o de Castilla León al descubierto por ejemplo y se han incorporado magníficas opciones. Si tenemos los mejores de cada zona, al final la suma de estos hace que seamos la mejor Cadena. Y la mayor satisfacción que tengo al dejar Lekkerland es que se queda en una magnífica posición.
DN.- ¿De qué se siente más orgulloso?
Para mí, ser presidente ha sido un honor y me ha permitido tener muchísimas satisfacciones, la primera contar con la confianza de los socios de Lekkerland. Aunque haya habido discrepancias o cambios de parecer porque eso es lo normal y además seña de salud democrática, jamás ha habido oposición hasta ahora a las cuestiones que he planteado, y eso pienso que es muestra de que las cosas se estaban haciendo bien. Quizás la mayor satisfacción es haber podido servir a esta organización durante tantos años.
DN.- ¿Y qué cambiaría si pudiera?
Los malos tragos que he tenido que pasar cuando algunos socios nos han tenido que abandonar, por la desaparición de sus empresas. Me he sentido muy implicado en estas situaciones que han sido muy duras. Todos los empresarios tenemos una espada de Damocles encima y cuando ves que alguien no puede aguantar en esta carrera de resistencia, es terrible, especialmente si son compañeros y amigos de tantos años.
DN.- El sector ha cambiado mucho en estos más de 30 años que lleva su empresa en el Canal. Hay algunos que dicen que el Canal Impulso, todavía debería haber cambiado más, especialmente el servicio que dan las cadenas. ¿Qué opinión le merece esta cuestión?
Esto es una leyenda urbana (sonríe). Llevo oyéndolo mucho, algunos se marcan unas expectativas que yo no estoy seguro que le correspondan a nuestro Canal, porque somos un sector muy particular y estamos dedicados a los establecimientos de impulso y conveniencia, no se nos puede pedir otra cosa.
No olvidemos que al canal tradicional o Canal Impulso como se le conoce ahora, hace treinta años se nos conocía como los “piperos” porque las golosinas y las pipas o frutos secos iban de la mano.
A lo largo de estos años, han entrado nuevos jugadores como los establecimientos a cargo de los inmigrantes, se ha desplazado el consumo a otros canales, también nada tiene que ver el portafolio que tenemos ahora con el que teníamos hace décadas y, por supuesto, las empresas se han profesionalizado porque quienes no lo han hecho, han desaparecido. Y el Canal Impulso sigue ahí, siendo útil y teniendo su mercado.
DN.- ¿Cómo era el portafolio de antes? ¿muchas menos referencias?
No había menos referencias, había menos especialización: lo nuestro eran caramelos y frutos secos y lo mismo llevábamos siete bananas de gelatina de siete fabricantes distintos, por ejemplo. Eso es absolutamente impensable hoy en día, ha habido una especialización de productos, han entrado nuevas categorías a nuestros almacenes: bebidas, galletas, juguetes, …. con formatos adecuados para este Canal.
Profesionalización y diversificación han ido de la mano y todos los cambios que se han producido en la sociedad, han entrado en nuestras empresas para quedarse: la informatización, las herramientas de gestión y conocimiento. La venta es totalmente diferente aunque estoy de acuerdo con que hay que seguir evolucionando.
DN.- Todos estos cambios han sido buenos para las empresas, ¿Qué es lo que peor ha llevado el Canal?
Principalmente, la desaparición de puntos de venta y la entrada de nuestros productos en las grandes superficies que nos ha restado negocio. Hace décadas, no se encontraban productos de impulso en un supermercado y el consumidor estaba habituado a comprar en unos sitios sus alimentos y, en otros, sus caprichos de compra por impulso y eso ha cambiado.
En el momento en que el consumidor interioriza la compra de bombones o de caramelos y la incorpora a su lista de compra, deja de hacerlo en una tienda pequeña. Todo eso resta a nuestro Canal.
DN.- ¿Se muestra optimista ante la nueva realidad y el futuro del sector?
Yo soy optimista y estoy en total desacuerdo con la frase de Jorge Manrique, “cualquier tiempo pasado fue mejor”. Siempre creo que lo mejor está por venir porque los tiempos van a ir marcando las decisiones. Antiguamente se establecían planes a futuro, hoy día no podemos ser profetas, hay que estar siempre preparado para un cambio de timón.
“Si tenemos los mejores de cada zona, al final la suma de estos hace que seamos la mejor Cadena”
DN.- ¿Qué retos inmediatos cree Ud. que tiene el Canal Impulso?
Creo que tenemos que conseguir ser más valorados. Lo mismo que las envasadoras han pasado de envasar unas pocas piezas por segundo a ser una herramienta fiable y eficiente al servicio de la industria, que les hace ser más competitivos, en el mundo comercial pasa lo mismo.
Tenemos herramientas de gestión y venta que han hecho nuestro trabajo más eficaz pero hay fortalezas del Canal Impulso que no pueden ser sustituidas por las máquinas y es la atención a los clientes; si dejas de visitar a un cliente, lo pierdes, igual que si Coca Cola deja de hacer publicidad. Hace muchos años, un amigo me demostró que si esta multinacional no hiciera la publicidad que hace, que ya sabemos que es muchísima, no vendería lo que vende, que también es muchísimo.
Pues igual nosotros, tenemos que ser capaces de demostrar nuestra eficiencia y utilidad. Siempre hemos estado encima de los clientes y eso no debemos perderlo; al revés, lo tenemos que potenciar.
DN.- ¿Y qué debilidad destacaría?
La gran diferencia de tamaño y de compensación de fuerzas. Cualquier proveedor de la industria por pequeño que sea es más grande que nosotros y, en cambio, en la gran distribución, la industria por grande que sea, suele ser más pequeña que su interlocutor. Y esa debilidad, la podemos compensar con servicio: debemos reinventar y potenciar el servicio para que el Canal Impulso sea reconocido.
Y otro factor que hay que conseguir es que los establecimientos sean lugares atractivos para el consumidor. Me refiero a las tiendas pequeñas. Y quiero aprovechar para agradecer a los profesionales étnicos el esfuerzo que están haciendo en este sentido porque eso nos beneficia a todos, que el consumidor perciba que son establecimientos seguros porque hay una tendencia que aprovechar que es que ahora el consumidor prefiere hacer compras pequeñas.
DN.- ¿Para Ud. cuál es la gran amenaza del Canal?
Sin duda, la gran distribución pero no podemos ponerle diques al mar, no olvidemos que quien sobrevive es quien se adapta. Nuestros proveedores no pueden prescindir de estar en Mercadona, Carrefour o Dia pero pienso que del Canal Impulso tampoco. La manera de combatir y minimizar este problema es potenciando nuestro servicio y contribuyendo a que los establecimientos del Canal sean alternativas dignas para el consumidor.
Un establecimiento de la gran alimentación pone a la venta un palé en su establecimiento y únicamente tiene que esperar a que se venda. En nuestro caso, un palé lo recibimos y tenemos que partirlo en muchos pedazos y distribuir cada pedazo a un punto de venta y eso tiene un alto coste. Los proveedores lo saben.
DN.- ¿Y cómo ve el horizonte 2020?
Sobre todo me gustaría que de cara al medio plazo, nuestros mandatarios nos proporcionaran mayor estabilidad y dejar atrás el desasosiego que hemos vivido especialmente este último año. Y de cara a nuestro sector, tenemos que esforzarnos por seguir dignificando el Canal como llevamos haciéndolo los últimos treinta años. Hay que ser inagotable al desaliento para crecer.
DN.- ¿Quiere aprovechar la ocasión para lanzar un mensaje a los proveedores?
En el ámbito particular de nuestra organización que estén tranquilos porque Lekkerland, que es una Cadena muy potente, va a seguir siéndolo cada vez más con un gran futuro por delante y, en el ámbito global, que el Canal Impulso puede aportar mucho.
DN.- ¿Cómo terminará el año en Saexma?
Terminaremos por encima de los objetivos de 2015, lo que significa superar lo que nos habíamos marcado ya que ha habido una reestructuración de nuestros proveedores y eso nos planteaba ciertas dudas.
Por ello, nos pusimos como objetivo igualar la facturación del año anterior y la vamos a superar. A pesar de la inestabilidad política, estamos muy satisfechos por el trabajo de nuestro equipo, que tiene cada vez más relevancia dentro de nuestra estructura.
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