La situación que describo a continuación es muy común y representativa: El presidente-fundador de una compañía de tipo mediano contrató a un directivo proveniente de un competidor multinacional. Al principio, durante los primeros meses, la relación entre ambos era excelente. Compartían la mayor parte de la jornada e intercambiaban información. Era la etapa de noviazgo.
Uno de los objetivos del directivo no familiar era trabajar sobre un nuevo plan estratégico y, a su vez, establecer un plan de trabajo para la familia en la empresa. La idea del presidente era que este directivo hiciese de puente entre él y la generación de sus hijos, que aún no tenían la edad adecuada para liderar el proyecto.
Otro objetivo era descargar la agenda del presidente asumiendo responsabilidades organizativas y de seguimiento, con los consiguientes cambios en la organización. Para ello contrató a unos consultores que evaluaran a los hijos, a una consultora que les ayudara a realizar el plan estratégico de la empresa y a una nueva secretaria de dirección. En pocas palabras, incurrió en unos costes por servicios que nunca antes se habían utilizado en la empresa.
Durante los siguientes meses, las cosas cambiaron en la empresa. Hubo movimientos en los puestos de trabajo; personal fiel de toda la vida fue despedido. Poco a poco, el directivo iba teniendo menos tiempo para estar con el presidente. La distancia entre ambos era cada vez mayor.
El momento que desató ‘la caja de los truenos’ fue consecuencia de un malentendido. El directivo aceptó una convocatoria de una entidad para representar a su empresa sin el consentimiento del presidente.
El presidente empezó a desconfiar del directivo y tomó la decisión de que no le servía ni sabía tanto como él imaginaba en un primer momento. Su estrategia no fue despedirlo sino hacerle un vacío que precipitó los acontecimientos forzando la renuncia del directivo.
Cuando se incorporan a una empresa familiar, la mayoría de los directivos no familiares lo hacen con la mejor de sus voluntades y con la esperanza de mejorar y optimizar los resultados y recursos de la empresa. A veces el cazatalentos les envía el mensaje incorrecto de que podrán organizar la empresa a su gusto.
A su vez, al nuevo directivo, en su interior, le apetece hacer de empresario, ejercer de líder y probar hasta dónde es capaz de llegar con su gran experiencia y su formación. A este deseo se añaden sus propios valores personales y estilo de gestión.
Una vez descritas todas las ‘fantasías’ y buenas voluntades de los directivos externos a la familia, enumeraremos los errores que éstos suelen cometer:
- No clarificar con la familia cuál es su misión; qué debe conseguir para la familia o para el líder que lo contrate.
- En su proceso de convivencia (sobre todo con el líder), ejercer de empresario porque empresario solo hay uno: el líder, que es quien lo ha contratado.
- Pensar en el dinero como si fuera suyo. Los gastos y la incorporación de nuevas personas al entorno de la empresa familiar (nuevos fichajes, profesionales externos, etc.) sin el permiso de la propiedad pueden provocar que su labor sea cuestionada.
No es fácil incorporarse a una empresa familiar cuando solo se ha tenido experiencia en compañías no familiares. Hay que conocer y asumir más cuestiones como el estilo o valores de la familia empresaria. Sin embargo, el atractivo que ofrece una empresa familiar a un directivo que quiera crecer (en el caso de que la familia no tenga un sucesor claro) es muy importante.
Manuel Pavón
Consejero familiar y Director editorial de www.laempresafamiliar.com
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