Lefteris Chaloulakos: “Si el equipo tiene ambición, la consecuencia natural es el éxito”

DN.- A punto de cumplirse dos años de su llegada a España y, tras su primer ejercicio completo, ¿qué balance hace de este periodo?
Estoy muy contento con los resultados. Hemos crecido, que era nuestro objetivo número uno, y lo hemos hecho cumpliendo con un presupuesto que era ambicioso, con grandes proyectos a largo plazo en segmentos nuevos, como es el del Chocolate Dark.

Estoy doblemente satisfecho porque me he encontrado con un equipo dispuesto a superarse, con motivación y ambición. Acabo de recibir los resultados de la encuesta interna que hacemos sobre el clima laboral y España tiene una puntuación muy alta.

DN.- En la entrevista que publicamos en diciembre 2016, Ud. nos transmitió que una de sus grandes preocupaciones era mantener la moral alta del equipo.
Así es, porque con un equipo motivado, podemos afrontar cualquier reto. Siempre hay dificultades, el mercado es así, lo importante es saber buscar soluciones y salir fortalecidos. Somos un equipo con resiliencia y grandes aspiraciones y eso da una solidez a la empresa que nos hace muy fuertes.

DN.- ¿Con qué cifra de ventas han cerrado el ejercicio?
No podemos facilitar este dato, únicamente indicar que hemos cumplido objetivos y por encima de lo que nos habíamos marcado, a pesar de los obstáculos que nos hemos encontrado, porque siempre ha habido más soluciones que problemas.

DN.- ¿Qué problemas?
Por ejemplo, el caos que se ocasionó con el “malware”, o los ataques indiscriminados al uso del aceite de palma. Son circunstancias que no se pueden prever pero que hay que contrarrestar o minimizar.

DN.- ¿El cumplimiento de objetivos ha confirmado sus posiciones de liderazgo en los segmentos donde están presentes?
En galletas, hemos confirmado que somos líderes, con un 21,1% de cuota en 2017, según Nielsen, y seguimos haciendo crecer la diferencia basándonos en la innovación. Tuvimos un tropiezo hace un año y medio en el que perdimos el liderazgo y había que revertir esta situación, por lo que pusimos en marcha una serie de grandes proyectos locales que nos han hecho alcanzar el éxito y recuperar la posición líder.

En chocolate, “hemos volado”. Milka va muy bien con todos los lanzamientos que hemos protagonizado, que nos ha situado en el 9,1% del mercado global de chocolate y, en tabletas, hemos logrado alcanzar el 12,4% en valor y, además, hemos entrado como jugador en la categoría de chocolate negro con Suchard, porque la mitad del mercado de chocolate lo representaba la categoría de negro y nosotros no estábamos presentes en ese segmento.

DN.- ¿Por qué han elegido la marca Suchard para protagonizar este proyecto?
Pienso que ha sido un acierto que sea la marca Suchard, que tiene un gran vínculo emocional con el consumidor, la que protagonice esta iniciativa.

Y, además, hemos creado varios pilares: la elección de un cacao de extraordinaria calidad, con un packaging también exclusivo para la gama Roc con dos unidades envasadas de forma independiente y la alternativa Bio que no existe en el mercado con una marca tan grande. Son cuatro posibilidades con valor añadido, para un consumidor al que le gusta el chocolate de calidad.

DN.- ¿Cuánto tiempo les ha tomado este desarrollo?
Hace un año, propusimos este proyecto, enfatizando en la oportunidad clara de entrar en el segmento de chocolate negro donde no estábamos y podíamos jugar un papel muy importante con la marca Suchard, por su importancia en España, donde tenía gran peso pero solo en un periodo del año: la Navidad.

Es una iniciativa que se había propuesto anteriormente, pero quizás no había una oportunidad tan clara como la que hay ahora, con un chocolate negro al alza, y se nota: estamos muy contentos con la acogida del mercado. También ha estado apoyada por una campaña muy certera de publicidad tras las fiestas navideñas donde, como sabéis, el turrón de chocolate Suchard tiene un gran protagonismo.

DN.- ¿También están satisfechos con el resultado que ha obtenido el lanzamiento inmediatamente anterior de Suchard: los bombones?
El resultado ha sido bueno, pero tenemos que seguir investigando porque es un segmento -el de bombones- en el que el gasto del consumidor esta creciendo y nos interesa estar ahí.

DN.- ¿Estos lanzamientos han afectado a la cuota del Turrón de chocolate Suchard?
En Suchard, seguimos creciendo, un +1,7% en valor, por lo que hay que pensar que ha influido positivamente. Es un crecimiento por sexto año consecutivo, lo que muestra la fortaleza de esta marca.

DN.- ¿Y en caramelos y chicles?
En chicles, hemos cerrado 2017 con un 31,9%. Ha bajado el consumo en general y ha subido la marca blanca.
En cambio, en caramelos el pasado ejercicio ha sido un gran año y nuestras marcas consolidan liderazgo con un 42% de cuota.

“En galletas contamos con una cuota del 21,1% del mercado y en chocolate hemos superado en 2017 todas nuestras expectativas llegando al 12,4% en tabletas”

DN.- ¿Van a hacer algo para estimular el consumo de chicles?
Sí, tenemos planes y lanzamientos previstos.  Además, la tendencia del Canal Impulso ha mejorado. Se nota que el consumidor está más tiempo fuera de casa y vamos a aprovechar esa tendencia con mucha innovación, que es lo nuestro, porque para Mondelez la innovación es un vehículo para diferenciarnos, para crecer, para marchar tendencias y para crear nuevos momentos de consumo.

DN.- 2017 ha sido un año con muchos lanzamientos en todos los ámbitos ¿Cómo han sido recibidos? Nos gustaría repasar la última innovación antes de que nos avance lo que pueda de 2018.
Con Oreo, lanzamos Oreo Finas, un producto diferente que ha hecho crecer a la marca. Es un producto muy sutil que ha enamorado al consumidor en todos los países; en concreto en Estados Unidos, ha conseguido un 60% de incremento. Oreo es una garantía de éxito, combina muy bien con otras marcas y productos y supone un consumo diferente que nos ha ayudado a cumplir con nuestro objetivos. Junto con Oreo Golden, hemos conseguido 44 puntos de distribución alcanzada a los 12 meses del lanzamiento de ambas.

Milka es la marca que más ha crecido en su conjunto en 2017 y, en particular, en galletas, hemos batido un récord. Todo lo que ha salido al mercado en 2017: Milka Browny, Milka Collage, Milka Triple Chocolate y Milka Peanut Caramel, ha resultado muy bien.

Con Trident lanzamos el pasado ejercicio el sabor fresa mentolada y los botes Trident Max sabores Sandía y Mandarina y el mercado los recibió bien y con Halls también tuvimos una gran acogida del nuevo sabor hierbabuena y los botes con mix de sabores mentolados y mix de frutales. Halls es una supermarca querida por clientes y consumidores y eso se nota en cada lanzamiento.

El último lanzamiento de Príncipe, las barritas, viene a sumarse a los countlines de galletas y, aunque aún es pronto, porque está en el mercado desde noviembre de 2017, la percepción es muy buena. Es una categoría que ejemplifica muy bien nuestra inversión en nuevos momentos de consumo, en los que seguiremos invirtiendo en 2018 igual que el año anterior.

DN.- Nos dijo anteriormente que España es un país donde cuesta introducir innovaciones por la estructura del mercado, ¿el Canal Impulso está más abierto a la innovación que Moderna Distribución?
Así es. El Canal Impulso está más abierto a la innovación. Para nosotros, innovar y lanzar nuevas propuestas al mercado es básico para nuestro crecimiento.

“Hace un año decidimos entrar en el segmento de chocolate negro, donde podíamos jugar un papel muy importante con Suchard. Esta marca, con gran notoriedad en España, tiene mucho peso en el periodo navideño. Ahora, estamos presentes en el lineal todo el año y muy contentos con la acogida en el mercado”

DN.- Mondelez y la salud: su objetivo para 2020 es ser líderes del snacking saludable y que, al menos la mitad del catálogo de la compañía, sean productos sostenibles con un valor añadido saludable. ¿Considera que van encabezando el mercado en este ámbito?
Lo intentamos. La empresa tiene tres retos: duplicar el crecimiento de las marcas Well-being, mejorar el perfil nutricional y la composición de las marcas más representativas y, finalmente, lograr el 15% de productos con control de porción, donde en los últimos años hemos crecido en un 35% y ahora estamos en un 11%.
En este ámbito, hacemos muchas cosas: tenemos proyectos de sostenibilidad de cacao (Cocoa Life), y de trigo (Compromiso Harmony).

DN.- ¿Y están tomando alguna medida en el ámbito del aceite de palma?
Nosotros queremos bajar el nivel de uso, pero sin que ello afecte al sabor, y no es fácil. Estamos avanzando al respecto, y también trabajando para que se maneje una información correcta por parte del consumidor.

DN.- Ha hablado al principio que el equipo está motivado y es capaz de hacer grandes cosas. ¿Cómo consiguen retener el talento en Mondelez y motivar al equipo?
Si el equipo es ambicioso, la consecuencia natural es tener éxito. Y ahí entra en juego la motivación. Por ello, hemos potenciado la flexibilidad y vamos a seguir en esa línea, hemos puesto en marcha una iniciativa que se llama Smart Working, por la que todos trabajamos con autonomía y libertad, siguiendo unos objetivos. Esta flexibilidad también se traslada a la oficina, teniendo en cuenta las sinergias entre personas o departamentos, favoreciendo el intercambio de ideas.

Se ha creado también en este último año la figura del V-Team, en total 60 personas que representan los mandos intermedios de la compañía para propiciar el debate interno. Son mentores que dan poder al equipo, equilibrando tareas, preocupados por el éxito de cada miembro de la organización y su bienestar personal.
Por otro lado, contamos con herramientas al servicio de los empleados como el Banco de tiempo al que se le pueden encargar tareas para favorecer el balance entre vida profesional o vida personal, también tenemos un espacio para favorecer el deporte, en el que se imparten clases de yoga o pilates e, incluso, tenemos un equipo de fútbol sala, en el que yo mismo juego como delantero.

Otra iniciativa que quiero destacar es el proyecto Ambassadors, cuya figura está orientada a la captación de talento. Colaboramos con las principales universidades del país: Esade, Iese, Universidad de Navarra, etc. favoreciendo que los alumnos sepan cómo se trabaja en nuestra compañía, viviendo la experiencia desde dentro.

“La empresa tiene tres retos: duplicar el crecimiento de las marcas Well-being, mejorar el perfil nutricional y la composición de las marcas más representativas y, finalmente, lograr el 15% de productos con control de porción”

DN.- ¿Cuántos son en total?
En España, 1.300 profesionales y en snacking, 300 empleados.

DN.- Háblenos de la relación de los consumidores con las marcas de Mondelez: ¿qué vías de escucha al consumidor han desarrollado?
Tenemos tres vías para relacionarnos con los consumidores: las encuestas que se hacen en el ámbito europeo y, en base a los resultados, proyectamos los lanzamientos; las redes sociales que nos permiten conocer sus inquietudes desde otro ámbito, favoreciendo el diálogo, y los clientes, que están en contacto con los consumidores y nos expresan también las preocupaciones que detectan de estos. Todo el proyecto Well-being tiene una fuerte vía de seguimiento en estas tres vías.

DN.- En esta relación con el consumidor, la comunicación juega un papel fundamental y ustedes manejan muy bien la emoción, ¿cómo serán las campañas de comunicación de 2018?
Los consumidores tienen una conexión muy fuerte con nuestras marcas y son ellas las que nos dirigen en cuanto a comunicación. Vamos a ver en 2018 campañas nuevas de Chips Ahoy, Oreo, por supuesto, la ternura de Milka continúa como valor de marca y seguiremos dialogando con el consumidor para dar respuesta a sus necesidades.

DN.- Mondelez está entre las 50 marcas que más invierten en el punto de venta según la consultora Kantar Worldpanel. Háblenos de su estrategia con los canales, cómo se relacionan con la gran distribución y con el Canal Impulso para garantizar la visibilidad en el punto de venta.
Todo el conocimiento que tenemos sobre el consumidor lo compartimos con los clientes porque nuestros productos tienen que estar visibles en el momento de la compra. Trabajamos con los clientes en el líneal y así hacerlo más atractivo. También es importante la formación de nuestro equipo. Tenemos una red de ventas de más de 150 personas que cuentan con una sólida formación y este año hemos creado una iniciativa, la Sales Academy, para compartir este conocimiento que absorben en su día a día y después ponerlo en común con la organización.

DN.- ¿Cuáles son los grandes focos para este 2018?
Nuestra vocación es ser líderes, con proyectos grandes a largo plazo. Y ahora es un buen momento para el mercado español que cuenta con muy buena reputación en la central.
Y el tercer gran foco que destacaría es la sostenibilidad y Well-being en este viaje que nos hemos marcado hacia 2020.

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