Como continuación de la primera parte de parte de este artículo, Manuel Pavón, consejero de empresa familiar y director editorial de laempresafamiliar.com continúa analizando en este texto diferentes resitencias en el proceso del protocolo familiar.
Al inicio de un protocolo familiar, la familia maneja la puesta en marcha de su mecanismo de cambio. Toma la decisión de cambiar, va en busca de referencias y de cuanta información pueda encontrar en el mercado (libros, conferencias, consultores, etc). Este proceso se suele encomendar a uno o dos miembros como máximo, invitando, posteriormente, al resto a participar de la búsqueda.
El primer problema que me encuentro es que la decisión sobre si realizar o no el protocolo, la elección del consultor, quienes participan, etc., no suele ser compartida con todo el grupo, sino que es una política de hechos consumados. Los miembros de la familia no partícipes en la investigación inicial ofrecen entonces su resistencia, no a la propia familia porque ello originaría conflicto, sino al resto de intervinientes, al asesor o consultor contactado, a la sesión de formación o a la invitación a asistir a una conferencia sobre el tema.
Hay familias empresarias que llevan años trabajando el tema pero no acaban de iniciarlo, o los intentos que se realizan son, en realidad, tímidas acciones para testar el nivel de resistencia de todos los miembros.
Recuerdo la consulta de una familia. Yo debía ser el cuarto o quinto consultor al que se dirigían. El padre encargaba la búsqueda a uno de sus hijos y, de esta forma, cumplía con su parte del compromiso: afrontar el problema, pero la resistencia surgía en el propio progenitor, que nunca aceptaba al consultor propuesto por los hijos.
Desde su interior, él tenía la sensación de iniciativa, pero en el fondo no quería encontrar al consultor que iba a iniciar un proceso que generaría modificaciones. Cambios que, en realidad, tal vez no quiere o que podrían hacerle sentir juzgado o cuestionado por su familia.
Por ello, en los primeros encuentros, hay que recorrer un camino delicado. Debe realizarse una buena asimilación por parte de toda la familia de sus perspectivas, el papel a jugar por cada uno de ellos y el nivel de éxito esperado.
Como problemas y resistencias iniciales genéricos, podemos enumerar los siguientes:
• La motivación de todos los miembros, así como sus perspectivas acerca de su propio compromiso con la familia.
Motivar la participación y los puntos de vista de cada miembro facilita la eliminación de las resistencias y problemas. Además, nos da una perspectiva real de la problemática y de los motivos que llevan a la familia a la búsqueda de una solución.
El compromiso de cada componente es distinto. Por compromiso entiendo la apuesta que cada uno realiza en el proceso del protocolo familiar en función de cómo sienta que es percibido por todos, incluyendo al consultor.
Este aspecto se consigue materializar a través de las sesiones de trabajo y las aportaciones de cada componente. Un miembro no comprometido suele originar un “cortocircuito emocional” en todo el sistema familiar porque no ha podido o no le han permitido conectar con el proceso. Si eso no se detecta y trata con suficiente anticipación, la familia se puede encontrar, bien avanzado el proceso, con sorpresas no deseadas que acaban desmotivando al resto, dando sensación de fracaso.
• La visión de la familia sobre su propio problema.
El consultor debe ser capaz de percibir las distintas visiones de los miembros sobre la problemática de la empresa familiar y construir con ellos una nueva visión que todos acepten. Conseguir una misma visión, facilitará la eliminación de resistencias y problemas futuros. Ello se logra mediante la acomodación de todos sus miembros al proceso. Por acomodación, debemos entender todo el proceso previo al inicio del protocolo familiar, que incluye recibir y construir la historia de la empresa familiar y la percepción de que las opiniones de todos los implicados son importantes.
• Los problemas se focalizan en algún miembro de la familia. Se pide su exclusión.
En cierta ocasión, un empresario familiar de primera generación, en nuestra primera entrevista, me puso de manifiesto su visión del problema. Entendía que los miembros de la segunda generación que no estaban vinculados a la empresa no debían participar en el proceso.
Al preguntarle por qué, me comentó que entendía que no se puede ser propietario si no estás comprometido con la firma. Se trataba de una persona de fuerte carácter y capacidad, que argumentaba que si no hay compromiso con la empresa familiar, no se puede tener derecho a ella. La familia, compuesta por el matrimonio más cinco hijos, conservaba una buena alianza familiar, compartían valores y una cultura emprendedora y responsable socialmente. Dos de sus hijos también mantenían actividades fuera del entorno familiar empresarial.
Un consultor sénior debe tener una formación multidisciplinar en el ámbito empresarial, legal y terapia familiar, a la vez que recursos personales (empatía, sentido común, flexibilidad, etc.)
En el transcurso de la presentación del proceso a la parte de la familia vinculada con la empresa familiar (esposo, esposa y tres hijos), se originó la primera resistencia. Tanto la esposa como dos de sus hijos manifestaron su total desacuerdo por la no presencia de los dos hermanos excluidos. Percibían que, como parte de la familia, debían estar presentes en la elaboración del proceso del protocolo familiar. Ello originó un debate focalizado en si lo importante es la empresa o la familia. La parte divergente argumentaba, en especial la esposa, que la decisión sobre la continuidad de la empresa familiar debía recaer sobre todos los componentes por su condición, ser miembro de la familia, y no por su participación o no en la compañía.
Que sus “otros dos hijos” habían demostrado su lealtad en su juventud, realizando ayudas a la empresa familiar, pero que la elección vocacional de cada uno de ellos (una doctora y un escritor) les había llevado a la búsqueda de alternativas profesionales. Además, indicaba que este hecho podría provocar unas diferencias en la familia que originaría en el futuro el desmembramiento de la misma.
Mi pregunta, dirigida al grupo, pero con una proyección especial hacia el padre-empresario familiar, era bajo qué condición hacía la exclusión; la realizaba como empresario o como padre; ¿puedes elegir como padre entre tus hijos?, le pregunté. El reparto del patrimonio en una empresa familiar, en especial las acciones de la compañía, produce una confusión de roles.
En este caso, el grupo familiar tiene la suficiente dimensión como para albergar cinco propietarios en el futuro. Asimismo, los otros dos miembros que apoyaban su inclusión manifestaron que sus dos hermanos aportaban a sus relaciones como hermanos un equilibrio fundamental y que los valores transmitidos por sus padres desde la infancia iban en ese sentido de la unión fraternal.
La familia tardó un mes más en decidir la incorporación de los dos miembros previamente excluidos del proceso de protocolo familiar. La familia necesitó un reajuste de las percepciones para afrontar el tema como sistema conjunto. No podemos olvidar que el equilibrio en una familia no es lineal, sino circular. La información, la comunicación y las percepciones relacionales y emocionales, no afectan a un solo miembro, afectan a todos. Posteriormente, durante el proceso del protocolo familiar, la aportación de los hermanos excluidos permitió, con algunas discrepancias entre los hermanos dedicados a la gestión, acuerdos sobre temas comprometidos.
La conclusión es que si la dimensión de la empresa familiar lo permite, en cuanto a la tenencia de la propiedad me refiero, resulta recomendable que estén presentes todos los miembros, ya que en numerosos casos facilitan una acomodación de todo el sistema familiar.
• Dudas sobre la capacidad del consultor.
¿Su familia ha tenido empresa familiar? ¿Está casado? ¿Tiene hijos? ¿Se ha encontrado alguna vez una familia como la nuestra? ¿Ha tenido algún caso como el nuestro? Este tipo de preguntas son muy habituales en esta profesión. En muchas ocasiones se utilizan también por algún miembro de la familia empresaria para desviar su foco de atención. Cuando algún componente percibe que puede ser cuestionado por alguna acción del consultor, un reflejo automático y, en ocasiones inducido, es discutir al asesor.
Obviamente, a nadie le gusta ser cuestionado, pero si el consultor así se siente, puede generar él mismo un incremento de la resistencia. El orientador cuestionado y resistente es normalmente un profesional con poca preparación multidisciplinar, carente de metodología y experiencia.
Un consultor sénior de empresa familiar o familia empresaria debe tener, en mi opinión, una formación multidisciplinar en el ámbito empresarial, legal (impuestos y mercantil) y terapia familiar, a la vez que unos recursos personales obvios (empatía, sentido común, flexibilidad, etc.), que le permita, junto con el resto de su equipo partícipe del proyecto, aplicar una metodología especifica a cada caso que esté contrastada en numerosas familias.
A su vez, cada proceso debe ser supervisado por otro consultor sénior, con el que se puedan contrastar las hipótesis realizadas por el equipo.
Es peligroso, siempre desde mi punto de vista, que no haya suficiente capacidad técnica y recursos personales para tratar a las familias empresarias en un caso de este tipo. Un fracaso en este proceso requiere previamente que la familia esté dispuesta a afrontarlo de nuevo con un nuevo consultor.
Mis conclusiones son que para eliminar los problemas y resistencias en este ámbito, es importante que el profesional elegido para liderar el proyecto sea el mismo que mantenga el máximo de reuniones con la familia. Establecer con claridad la metodología de trabajo, el orden de las reuniones, su cadencia y el equipo involucrado facilita el éxito del proceso.
En el próximo capítulo, hablaremos sobre las resistencias durante y al final del proceso del protocolo familiar.◗
Manuel Pavón
Consejero de empresa familiar
Director editorial de
laempresafamiliar.com
hola@manuelpavon.com
www.manuelpavon.com
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